Hola Participantes del curso: Gerencia del Conocimiento en Instituciones Educativas

Se está enviando material bibliográfico para leer y reflexionar sobre la misma. Posteriormente se enviará indicaciones generales para las tareas subsiguientes “Adelante sus Reflexiones”.
Profesora Milagros Di sabatino



Gerencia de la información

En la era de la información, de la explosión de sus tecnologías, se vive la etapa en la que la humanidad ha alcanzado un desarrollo imprevisible; cada día son mayores las diferencias sociales, políticas y económicas. Se habla constantemente sobre la sociedad de la información, es visible el paso de las sociedades industriales a las posindustriales y del conocimiento, donde el factor esencial de progreso es el conocimiento. Esta nueva sociedad, con organizaciones basadas en el aprendizaje, cuyo su capital más preciado es el ser humano, se sustenta en un desarrollo tecnológico sin precedentes, es el punto en el cual las grandes compañías planifican sus productos en función de la gestión del conocimiento y de la viabilidad para su obtención.
En este contexto, debe entenderse que las tecnologías de información y las telecomunicaciones no son más que un medio para transmitir y gestionar datos, información y conocimiento, el conocimiento es factor fundamental para la creación de riquezas.
En la era de la información, uno de los principales problemas es su exceso, es necesario invertir mucho tiempo en ella debido, entre otras causas, a la liberación de los mecanismos regulatorios existentes en materia de publicaciones, sobre todo como resultado del surgimiento y desarrollo de Internet; por esta razón, es frecuente encontrar un número significativo de publicaciones redundantes y de baja calidad mezcladas con otras importantes y sólidas, difíciles de hallar entre la información ruidosa que la "envuelve". Son múltiples las definiciones de un mismo concepto, por ejemplo, existe una multitud de definiciones, que en su conjunto son bastante dispares y, en muchos casos, ambiguas. Esto se debe, por una parte, al enfoque con el que se define el concepto (cultural, organizativo o tecnológico), y por otra, a que existen diferentes aproximaciones, en dependencia de su aplicación concreta a casos reales.1
La información es un elemento fundamental para el desarrollo, con el decursar de los años, la gestión de la información ocupa, cada vez más, un espacio mayor en la economía de los países a escala mundial. Bárbara Spiegelman, al plantear la necesidad inmediata de implantar modelos para la gestión de la calidad total en las instituciones de información, 2 deja entrever la estrecha relación que existe entre gestión de la información, del conocimiento y de la calidad en el quehacer de una organización.
Con el surgimiento de la teoría de la organización, se acentuó la importancia de la información. Una organización es un sistema conformado por personas, recursos materiales e información. Esta última determina el "orden y el caos"3 entre los individuos, los recursos y en la interrelación personas-recursos. Por esta razón, debe considerarse a las organizaciones como sistemas de información. El impacto de los cambios económicos, políticos, culturales, tecnológicos y otros ha originado una revolución en materia de gestión de información en las organizaciones,4 se transformaron entonces las normas, los conceptos, los procedimientos, el comportamiento, así como los productos y los servicios, una nueva actitud permea el quehacer cotidiano de la proyección y el desarrollo de las actividades de información; indiscutiblemente el nuevo modelo de gestión tiene como base indispensable la gestión del conocimiento.5
Una institución de información es una organización del conocimiento, que mediante un conjunto de procesos, gestiona las capacidades, provee a los equipos de trabajo con recursos para la solución de los problemas de forma eficiente en el menor tiempo posible, con el objetivo final de obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y de aumentar las ganancias. En este sentido, Gilberto Sotolongo expresa que "la gestión de la información se ocupa de los resultados finales, no sólo de citas y localizaciones".6 Fernández-Molina lo corrobora cuando afirma que los profesionales de la información y sus instituciones son un factor indispensable para la permanencia de la organización en el mercado.7
La gestión del conocimiento es la gestión de los activos intangibles que aportan valor a la organización al momento de obtener capacidades y competencias esenciales distintivas.
En el mundo de los servicios de información, las ideas de la calidad no deben vincularse sólo con la tenencia de recursos tecnológicos. Si el usuario/cliente no recibe los servicios como él los solicita y los espera, el fracaso es seguro.
PLATAFORMA ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN (GERENCIA) DE LA INFORMACIÓN
MISIÓN
Sugerencia: en sintonía con la misión de la plataforma estratégica institucional describir cual es el deber hacer en función de la información para la gestión o gerencia de la información
VISIÓN
Sugerencia: en sintonía con la visión de la plataforma estratégica institucional describir como queremos que nos vea el cliente interno y externo en función de la gestión y gerencia de la información en un lapso de tiempo y en conexidad con el alcance del plan de desarrollo o plan estratégico institucional.
PRINCIPIOS
Sugerencia: Incluir aquellos que la institución posee dentro de su plataforma estratégica que tengan relación con en manejo de la información y otros que sean del SOGCS, ejemplo: Seguridad, Confiabilidad, Confidencialidad, Oportunidad, Veracidad, Integralidad, Coherencia, Respeto a los derechos de los clientes
POLÍTICA
Sugerencia: Exprese e incluya aquí de manera clara y concisa el ámbito operativo en el que se fundamentaran las acciones de la gerencia de la información y tenga presente incluir lineamientos generales de relevancia para la gestión de la información tales como: la estandarización, integración, consolidación, análisis y retroalimentación de la información.
OBJETIVO ESTRATÉGICO:
Sugerencia: describa el alcance de resultados que se quiere lograr de manera articulada a los objetivos estratégicos de la entidad y en forma generalizada con la razón de ser de la gestión o gerencia de la información; Ej.: Gestionar en forma estandarizada, los requerimientos de información de los clientes, integrando la información administrativa y asistencial dentro de los diferentes niveles de gestión y toma de decisiones de la Institución y contemplando los principios de una información eficaz.


OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Sugerencia: incluir en los objetivos específicos verbos en infinitivo (terminados en AR, ER, IR) que contemplen varios de los aspectos que exige los estándares de la gerencia de la Información; Ej.: Gestionar los datos y la información de manera priorizada en función de las necesidades, requerimientos y expectativas de información de los clientes, asegurando la estandarización de la misma durante la captura, el análisis, la transmisión, la difusión, con seguridad según niveles de acceso y almacenamiento, integrando y estructurando la coherencia de la información de tal manera que se pueda monitorear su tendencia y trazabilidad; propender por el mejoramiento continuo del sistema de calidad - Identificar oportunidades de mejora y cambios que permitan dar cumplimiento a la normatividad del Sistema Único de Habilitación, el Sistema Único de Acreditación, el Sistema de Información de la Calidad y la Auditoria para el Mejoramiento Continuo de la Atención en Salud y otra que aplique a la entidad.
METAS:
Sugerencia: registrar los compromisos de la eficacia en gestión de la información acordes con el plan estratégico, el plan de desarrollo institucional, los proyectos de automatización y los objetivos propuestos en función de cumplir los objetivos propuestos en un tiempo determinando y con un impacto esperado.
Organizaciones inteligentes
El propósito de toda organización, es que la gerencia mantenga su rol preponderante y esto se mide sobre los resultados de la gestión, el propósito de este trabajo de investigación es identificar la realidad de la gestión de la gerencia en la educación, considerando el aspecto más relevante que es el transmitir conocimientos.
La Gerencia inteligentes constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia inteligentes surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia inteligente como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
La Gerencia inteligente constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia inteligente exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer: Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- Quién debe realizarlas
- Cuándo deben acometerse, y
- Cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
- Detectar las desviaciones
- Analizarlas
- Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia inteligentes se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia inteligente se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
La Gerencia inteligentes se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia inteligente es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia inteligente es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes.
La gerencia inteligente de acuerdo con Hitter (2005) requiere de organizaciones inteligentes que la define como “el área de la administración que tiene que ver con los aspectos críticos de la adaptación, sobrevivencia y competencia, en un entorno caracterizado por el cambio discontinuo y turbulento. Incluye procesos que buscan una combinación de datos, capacidad tecnológica para el procesamiento y la difusión interna de la información. Esto tomando muy en cuenta la creatividad y capacidad de innovación de los seres humanos” (p.34)
La creación y la gerencia de una organización inteligente presupone numerosas actividades destinadas a inventariar los "activos intangibles" existentes. Esto únicamente se puede lograr con la voluntad y determinación interna para desarrollarla. Algunos de estas actividades incluyen, según el autor citado lo siguiente:
- Interés, voluntad y compromiso de la Directiva y/o dueños;
- Inventario y evaluación de las tecnologías en uso
- Evaluar y aprovechar las capacidades y habilidades del personal;
- Analizar la red de contactos y relaciones de todo el conglomerado de trabajadores, incluyendo gerentes, supervisores y personal de línea frontal; (e) Impulsar el cambio hacia una organización inteligente, por medio de programas concretos y positivos.
La rentabilidad, crecimiento y supervivencia de toda empresa, en esta nueva era de los negocios virtuales, está determinada por su capacidad para transformarse en organizaciones inteligentes; que consigan el reconocimiento del cliente por darles precios más competitivos, servicio personalizado y productos innovadores.
Teoría de la Quinta Disciplina Aplicada en la Educación Superior
Esta teoría entendida como la gerencia del siglo XXI, ve el cambio de paradigmas como un elemento que contribuye a la modificación de modelos mentales actuales. Al respecto Ribeiro (1993), dice que: “en el momento en que conseguimos interpretar los paradigmas, podemos cambiar nuestra percepción del mundo”. (p. 106).
La Quinta Disciplina, es una teoría organizacional, centrada en la conciencia humana, que plantea el aprendizaje continuo a fin de alcanzar la excelencia sin desvincular a la organización de los conceptos de gerencia de la calidad. Tratar de aplicar esta teoría al sistema educativo que siempre ha sido estudiado desde una perspectiva lineal, implica una profunda transformación, se requiere un cambio, desde una concepción tradicional hacia una visión de innovación.
En este orden de ideas Odreman, Luis (1997), en su concepción de la educación señala que “el nuevo docente debe desarrollar sólidamente el componente ético y axiológico, para que lo deposite en sus estudiantes”. (p. 29).
Además, debe desarrollar al componente pedagógico de las áreas de saber y el componente práctico. Sin embargo, para implementar el cambio, no solo hay que transformar la acción docente, sino que es preciso incidir en la modificación de la organización, es decir, producir aprendizajes organizacionales. En cuanto a la concepción de la organización Picón, Carlos (1987), define el aprendizaje organizacional como:

Cualquier cambio que afecta en alguna medida la teoría de la acción de la organización con resultados relativamente persistentes. Sólo si la teoría de la acción de la organización se modifica en alguno de sus componentes, se puede hablar de que la organización ha aprendido. Todo aprendizaje organizacional pasa primero por ser aprendizaje individual para luego integrarse en un gestal de colectivo. (p. 86).

Así, el aprendizaje individual es necesario pero no suficiente para que se de él aprendizaje organizacional. Aprendizaje, no significa adquisición de más información, sino la expansión de la habilidad, para producir y para crear. Es una acción permanente. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión.
Como consecuencia de lo anterior, producir un cambio implica proyectarse hacia el futuro desde la realidad actual. La visión de lo que se aspira, la meta a donde se quiere llegar y la certeza de que se puede lograr generar tensión emocional que induce a reprogramar el pensamiento (tensión creativa). Esto origina un conflicto sobre si se podrá o no se podrá, se merece, lograr lo que se aspira llegar a la estructura del conflicto produce el cambio.

Gerencia del conocimiento
El conocimiento se ha convertido en uno de los activos más importantes para las organizaciones, a causa de que su gestión crea riqueza o valores añadidos, que facilitan alcanzar una posición ventajosa en el mercado.
El conocimiento es información analizada y organizada. “Es la representación simbólica de aspectos de algún universo del discurso nominado: Saber + Experiencia + Destreza + Habilidad”.1
El conocimiento se refiere a las características internas y al comportamiento de un sujeto, tanto en las reacciones como en sus relaciones con los estímulos del ambiente. Se refiere a la diferenciación perfecta con relación a otras cosas que pudieran parecer iguales, es todo lo que un ser humano ha aprendido, aplicado y organizado, supone una reflexión en correspondencia con la información asimilada. La información es el conocimiento transformado, su forma representa dicho conocimiento.2 Asimismo, el conocimiento tiene las propiedades de comunicar, revelar, manifestar y de recomendar las determinaciones para actuar de forma productiva.
El conocimiento del que disponen las personas en la organización y su recopilación no sólo genera valor económico para la empresa, sino que, en la nueva era de la información, es el activo para marcar la diferencia.
El conocimiento de una organización forma parte de un nuevo capital de la empresa. Aprovecharlo se ha convertido en un arma poderosa para maximizar el potencial de la compañía. Atesorar el conocimiento ha dejado de ser símbolo de poder. Al gestionar el conocimiento se da el paso que permitirá darse cuenta de en qué momento el conocimiento ha pasado a ser parte de la cultura empresarial. La gerencia del conocimiento es el resultado de un alto grado de consolidación de la cultura de la organización.
Identificar lo que realmente es útil y lo que falta por incorporar a la empresa, además de no ser nada nuevo, es una tarea intensa y complicada; lo novedoso es considerar al conocimiento como activo de la organización y reconocer que este se crea, se adquiere, se aplica, se protege y se transfiere dentro de las organizaciones.
¿Qué es la gerencia del conocimiento?
Es un instrumento básico para la gerencia empresarial. Es el proceso constante de identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y usar de un modo más eficiente el conocimiento y la experiencia del negocio, acumulada en la organización, de forma que mejore el alcance del empleado para conseguir ventajas competitivas.
La gerencia del conocimiento convoca a determinar los conocimientos, incrementarlos y explotarlos para ganar magnitud competitiva; impulsa a comprender que compartir el conocimiento en la empresa aumenta los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al unir a los integrantes de la organización y aprovechar sus conocimientos de modo que estén en condiciones de enfrentar desde los problemas más simples hasta los más complejos.
Mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Las empresas que aprovechan al máximo sus conocimientos no tienen que repetir tareas, ni perder tiempo en realizarlas; están preparadas para mostrar su rentabilidad, para compartir y para no acaparar el conocimiento en la organización, están en el camino del know-how particular al aprendizaje compartido. Evolucionan en un espacio propio, tienen la capacidad de conducirse con la efectividad requerida y se desarrollan tanto dentro como fuera de la organización.
Los objetivos de la gerencia del conocimiento son:
• Incrementar las oportunidades de negocio.
• Aumentar la comunicación.
• Aumentar la competitividad presente y futura.
• Elevar el liderazgo de las empresas en su mercado.
• Elevar el rendimiento.
Su propósito principal es traducir el conocimiento en acción y este en resultados. Actualmente las empresas son cada vez más dependientes del conocimiento, ¿a qué se debe esto?
• Es necesario aprovechar las aptitudes de los empleados y elevar su productividad. Hacer comprender que atraer a personal calificado hará sobrevivir la empresa ante la competencia.
• El período de vida del conocimiento es cada vez más corto.
• Las telecomunicaciones e Internet aminoran el tiempo y las distancias geográficas.
• Los productos y servicios son cada vez más sofisticados y, por consiguiente, contienen un valioso conocimiento, no sólo en cualidad, sino también en cantidad.
Las organizaciones se distinguirán cada vez por su cultura. Aquellas que exploten el conocimiento acumulado a la hora de innovar o resolver algún problema para hacer las cosas bien y de forma rápida, se convertirán en empresas inteligentes. Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir el conocimiento y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e interpretaciones.
Al analizar el conocimiento que posee la organización, existen al menos siete fuentes:3
• Capacitación: Es el conocimiento básico que una persona posee para desempeñar con decisión el cargo que ostenta.
• Recursos: Es el conocimiento sobre los recursos que se utilizan para el desarrollo de un proceso. Por ejemplo, la forma de operar la maquinaria o las herramientas.
• Procesos: Es el conocimiento que se encuentra en los procesos, son una serie de actividades que a partir de los recursos generan cambios en ellos con un fin preestablecido.
• Historia: Es todo el conocimiento que aparece en la “experiencia”.
• Información: Es el conocimiento que se halla dentro de los libros, manuales, todos aquellos medios audiovisuales y al alcance de las personas.
• Talento humano: Es el conocimiento que posee cada persona, propio de sus estudios, y que si bien son de cada una de ellas, de acuerdo con ellos es que la compañía contrata cada empleado.
• Heurística: Es el conocimiento que aparece como resultado de la iniciativa que tienen las personas de innovar o mejorar.
Este nuevo enfoque sobre el conocimiento, como la clave fundamental para un futuro exitoso, es un movimiento que nace en el interior de las empresas. Los integrantes de la organización aprenden tanto de los errores como de los éxitos propios y ajenos. Este movimiento basado en el conocimiento está cambiando los enfoques sobre cómo una organización comienza, progresa y madura, muere o se reforma. En él no sólo se incluye el conocimiento que los empleados tienen sobre un tema, sino también la cultura general de los integrantes de la empresa.
Entre las herramientas para la gerencia del conocimiento se hallan:
• Bibliotecas digitales
• Bases de datos
• Sistemas de expertos. Las bases de conocimiento están relacionadas con la inteligencia artificial.
• Bases documentales
• Intranets
• Software
Estas herramientas sirven para digitalizar y hacer accesible el conocimiento recogido, permiten un tratamiento versátil del conocimiento, que enlazan con los documentos asociados. Permiten la difusión y rápido acceso al conocimiento. El valor del conocimiento aumenta únicamente si es accesible a la organización, sin esta condición, el conocimiento no podría convertirse en una ventaja competitiva.
Se trata de tener una idea clara de todo el patrimonio intelectual que se almacena en la organización y de ubicarlo de forma que el acceso sea rápido, lo importante es saber dónde se encuentra, para qué sirve y cómo utilizarlo.
Entre sus fuentes se encuentran: manuales de cursos, conferencias, software, patentes, prácticas y normas, rutinas organizacionales, procesos, know-how técnico, diseño de productos y servicios, estrategias de marketing, comprensión del cliente, experiencia aplicada, relaciones con los consumidores y contactos empresariales, así como la creatividad personal y la innovación.
Claves para el éxito de un programa de gerencia del conocimiento
• Las acciones para desarrollar la gerencia del conocimiento deben corresponderse con la estrategia de la compañía.
• Realizar un estudio de las actividades de la empresa para concentrar los esfuerzos en las que generan ventajas competitivas.
• Transformar el conocimiento implícito en explícito.
• Asegurar que la recogida, almacenamiento y recuperación del conocimiento, es realmente la que produce un aumento de valor en la empresa.
• Asegurarse de que la herramienta escogida para el almacenamiento y recuperación es la más cercana a la ideal.
• Transmitir el conocimiento recolectado a toda la organización.
• La gerencia debe estar en disposición de apoyar las iniciativas que se desarrollen como resultado del proceso.
Favorecer en los integrantes de la empresa la capacidad de aprendizaje del entorno, para lograr una mejor adaptación a los cambios.
Modelos de la gerencia del conocimiento
Entre los modelos expuestos para el establecimiento de la gerencia del conocimiento en una empresa, se destacan:
Gopal & Gagnon (1995), que dividen su modelo en tres áreas:
• Administración del conocimiento
• Administración de información
• Administración de aprendizaje
En este modelo se transforma el conocimiento tácito -caracterizado por ser individual e intuitivo; constituido por modelos mentales, creencias, perspectivas que no pueden ser fácilmente articuladas ni compartidas- en explícito, formal y sistemático; por lo tanto, fácil de comunicar y de compartir en un ciclo compuesto por tres etapas.
1. Administración del conocimiento. Constituye un encuentro o descubrimiento del capital intelectual de la organización, con el objetivo de establecer la situación actual del conocimiento (diagnóstico) y de definir la situación deseada.
2. Administración de información. Es la consolidación de la información como base del conocimiento; es decir, se busca establecer la calidad y las características que debe presentar la información para alcanzar la situación definida en la primera etapa.
3. Administración del aprendizaje. Cierra el ciclo de transformación del conocimiento tácito en explícito al establecer propuestas y prototipos de aprendizaje, así como formas para cuantificarlo, de manera que el conocimiento y el aprendizaje organizacional se integren en la cultura de la empresa como valores y motive el crecimiento y desarrollo de los individuos. Esta etapa genera la mejora continua; crece la espiral de conocimiento para cerrar un ciclo de aprendizaje y dar inicio a otro.
Modelo de Nonaka (1991)
Este consta de seis pasos:
• Construir equipos autorregulados.
• Incrementar el conocimiento individual por medio del conocimiento tácito compartido.
• Convertir el conocimiento tácito en explícito.
• Transformar el conocimiento en un producto o sistema.
• Crear nuevos conceptos.
• Integrar los nuevos conceptos en la base del conocimiento.
En estos modelos se afirma implícitamente que la gerencia del conocimiento deberá asociarse a algunos métodos más importantes de la gerencia empresarial como son la gerencia de los recursos humanos y el liderazgo, debido a la importancia de los recursos humanos en la generación y aplicación de los conocimientos, así como del liderazgo, sin el cual la organización es incapaz de comprender la importancia de aprender de los empleados.
Para cualquier gerencia debe estar claro que sin un liderazgo efectivo el programa de gerencia del conocimiento tendría muchos contratiempos. La gerencia debe fomentar un clima favorable, con prácticas e incentivos que permitan compartir del conocimiento.
El conocimiento, como se ha tratado anteriormente, puede estar en el cerebro humano o en un documento, cualquiera que sea su soporte, pero este conocimiento, particular e individual, está relacionado con una persona o con un grupo de personas en el contexto organizacional. Por esta razón, la gerencia de los recursos humanos recobrará nueva importancia en la gerencia empresarial.
Para los empleados es un cambio brusco en el tratamiento de la información. Pueden ver este programa como un despojo de su valor, porque al disponer la compañía de su know-how, ella no dependerá de ellos en caso de que no estén. Es aquí donde el trabajo del líder deberá ser más creativo; a él le toca desarrollar un conjunto de acciones que den seguridad a sus empleados, que expanda sus posibilidades y aumente su compromiso. Así se logrará que el conocimiento se incorpore a los productos y servicios, que los empleados deseen conocer más sobre aquello que le interesa a la organización, y que esta aproveche mucho mejor los conocimientos de sus empleados. El líder deberá centrarse en explotar las capacidades gerenciales basadas en el cambio y en los valores.
Pero alguien –y aquí no se hace referencia al nombre que se le da a este individuo, porque existen disímiles, sólo al papel que este juega dentro de la organización- debe apreciar, dar coherencia y relacionar los procesos que conforman la gerencia del conocimiento.
Esta persona (o grupo de personas) ayuda a los integrantes de la empresa a entender mejor el conocimiento, y potencia el manejo de las nuevas tecnologías. En grandes empresas, donde se ejecutan múltiples procesos, es conveniente que las personas encargadas de la gerencia del conocimiento sean organizadas por niveles. Por ejemplo:
• Un empleado sería el responsable de recoger, ordenar y diseminar conocimientos -generalmente por encargo de la organización.
• Otro coordinaría el conocimiento de los procesos -lo cual se requiere, a menudo, en los negocios donde el conocimiento de los procesos está aislado.
• Un tercero se encargaría de toda la dirección del conocimiento. (Será entonces, el individuo responsable de los procedimientos, las prácticas y del contenido; y quién controlará las soluciones dadas a los diferentes problemas en el marco de la gerencia del conocimiento.)
Los profesionales de la información reúnen condiciones excelentes para la realización de esta actividad, porque tienen la capacidad para comprender y para realizar análisis, diagramas de flujos, auditorías, diseño de sistemas, etcétera. Además poseen capacidad para la localización de documentos, y para garantizar el acceso a ellos desde cualquier lugar y en cualquier momento. Él está familiarizado con los lenguajes técnicos y los naturales (generalmente, son personas relacionadas con el manejo de las tecnologías); su imaginación y visión de futuro, y el amar la información, también favorecen su desempeño en esta gerencia.
Si se planea establecer un gran programa de identificación, recopilación, almacenamiento y recuperación de los conocimientos en la organización es recomendable que la persona encargada de esas acciones reúna las características antes mencionadas.
Gloria Ponjuán afirma que el profesional de la información tiene orientada su profesión hacia “la solución de problemas informacionales, la difusión de la cultura y del conocimiento. Se trata de un comunicador cuyos valores y prioridades están muy relacionados con el universo de personas que sirven”,4 y que posee “conocimientos especializados acerca del propio conocimiento los cuales utiliza para mejorar las tareas intelectuales de las personas”.5 La gerencia del conocimiento puede facilitarle al profesional de la información la posibilidad de desarrollar como nunca antes, el trabajo en equipo en la empresa, y de constituirse en un punto de partida para nuevos proyectos y servicios de información.
A modo de generalización, puede decirse que el propietario del conocimiento debe estar convencido de las razones y de la importancia de convertir en explícito su conocimiento, y de que compartirlo no sólo producirá un beneficio para la empresa, sino también para él. Esta es la esencia de la gerencia del conocimiento. Se necesita una forma comprensible para representar el conocimiento, de herramientas para su utilización lógica, así como de un grupo de personas con características especiales para entregar el conocimiento adecuado en el momento oportuno.

Enfoque Gerencial del Director en las Instituciones Escolares:
Los intentos de trasladar las teorías gerenciales de las organizaciones, en gran parte impregnadas por un alto sentido eficientista propio de la influencia de los estudios empresariales, a la práctica de las escuelas o viceversa ha llevado muchas veces a resultados extravagantes y no siempre ha contribuido a superar la dicotomía anteriormente enunciada. En este sentido, los análisis de las escuelas desde los planteamientos tecnocráticos han sido abundantes pero se han centrado más en conocer si esas instituciones los asumían, de acuerdo a las teorías subyacentes, que en saber si son o no tecnocracias.
Parece necesario el estudio de las escuelas como unidades globales con sentido en si mismas. Para tal fin, los acercamientos de carácter general de Allison, (2003) (que propone descripciones de elementos y procesos -mapas conceptuales-, perfiles, descripciones de forma y funcionamiento y estilizadas abstracciones de la realidad -tipos ideales-) o las diferenciaciones específicas que hacen, en razón a las tareas principales. Una perspectiva de análisis que permite recoger la complejidad de la que hablamos puede ser la sistémica, apoyada en la Teoría General de Sistemas (T.G.S.) iniciada por Bertalanffy (1976). Bajo esta perspectiva, la escuela es un sistema en sí misma, y subsistema entre otros del sistema escolar, sistema educativo y sistema social. Al respecto.
La aproximación cognoscitiva a la realidad de la perspectiva sistémica constituye para Pérez (2000) un nuevo paradigma científico. El utilizarlo sólo tiene en nuestro caso un sentido introductorio y aproximativo, que se completa posteriormente con nuevas perspectivas.
No obstante, parece necesario participar de la necesidad de superar las conceptualizaciones mecanicistas e interesadas bajo las cuales se ha analizado la aportación sistémica. La teoría de sistemas es un enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles de fenómenos. En las organizaciones humanas, como en otros sistemas abiertos, los procesos sistémicos básicos son energéticos e incluyen el flujo, transformación e intercambio de energía; sin embargo, tales organizaciones poseen propiedades únicas que las distinguen de otras categorías de sistemas abiertos. Quizá la más esencial de esas propiedades únicas sea la falta de estructura en el sentido usual del término: una anatomía identificable, perdurable y físicamente observable. Las organizaciones humanas carecen de estructura, pues no se trata de una informe suma de individuos interactuantes dedicados a crear alguna combinación de acontecimientos al azar".
Una aproximación sistémica a la educación no ha de suponer, por otra parte, desconocer las limitaciones que dicho enfoque posee. Al decir de Sanvicens (2001) "(...) enfocar la educación como sistema no implica de buenas a primeras que todo en la educación sea perfectamente sistemático, ni menos aún que esté sistematizado con el rigor que la teoría de sistemas --que trata de precisar y desarrollarse en nuestra época- exige en el plano científico".(p.23)
Es así, como la función gerencial de dirección en la administración escolar es parte fundamental de un proceso donde se conjugan la conducción, orientación y control de los esfuerzos del grupo para llevar a la práctica lo programado en el ámbito del proceso educativo.
Dentro de este ámbito se plantea como garantía del logro de estos objetivos la necesidad de una eficacia direccional que este sustentada en el desarrollo de actividades correctamente encaminada hacia la alteración positiva de la realidad educativa y de acuerdo con la situación objetivo que se desea transformar en beneficio de la calidad educativa.
La función gerencial de dirección como lo explica Uruvick (1986) es: “La labor de conciliar intereses particula¬res y obtener los objetivos sociales, a través de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes de la organización”. (p. 36).
Se entiende así la dirección como la forma de lograr la verdadera conclusión de las actuaciones, al ser toda estructura administrativa una comunidad de seres humanos que demanda una contribución directriz.
Se constituye así en las instituciones y organizaciones la dirección no como un fin sino como un medio de llegar a la coordinación de esfuerzos individuales en pro de objetivos definidos que forman parte de procesos simples o complejos.
Corresponde así a la dirección crear el ambiente humano indispensable que haga posible el establecimiento de un todo verdadero mayor que las sumas de las partes, manifestándose así una sinergia organizativa que resulta útil para el logro de objetivos predeterminados con un nivel de excelencia y eficacia acorde con los requerimientos del contexto.
La labor que desempeña el director como Director educativo es destacada por Sánchez (1990) cuando plantea al respecto: “El trabajo o la posición del Director educativo esta relacionada al factor antecedente llamado al entorno social. El medio ambiente y los valores éticos del entorno social tienen necesidades que se expresan como demandas o expectativas". (p. 146). Esta correspondencia entre la función gerencial del director como Director educativo y su entorno social está relacionada con la necesidad de que se lleven a las instituciones u organizaciones que dirige para que las acciones de carácter humanas se ubiquen en el marco de los valores éticos morales que sustenta a los grupos sociales.
Dentro de este concepto la identificación entre el Director educativo y su entorno social para procurar la satisfacción de las demandas y expectativas del mismo, conllevan a que se produzca una relación de ayuda desde la comunidad hacia el director, generándose así una mayor integración de elementos humanos en la función de dirección al servir como apoyo para lograr los objetivos institucionales o educativos.
La dirección en el contexto de la administración educativa y general de toda organización es relacionada en los planteamientos de Terry (1981) con la ejecución: “Que es hacer que todos los miembros del grupo desean alcanzar los objetivos y se esfuerzan en lograr los objetivos que el Director desea y que lo logren por que ellos quieren lograrlos”. (p. 437). De manera que la función gerencial de dirección vista de esta perspectiva, plantee la conjunción de los elementos humanos de una organización entorno al logro de objetivos, que desean alcanzar en beneficio de situaciones particulares o de carácter general o social.